开放孵化与社区治理

2012年底到2013年初,业余时间我主要在推动新四年项目。

当时新四年研究院(FOUR Institute)通过研究、联结和拓展三个模块推进业务计划。在拓展模块,目前通过创意传播和创想孵化两个模式,挖掘有意义的创新模式,培育新的社会创新项目。除了内部原创之外,也将以合作与收购的方式,来拓展孵化网络,对一些项目进行多轮孵化,帮助他们成长。

我把新四年项目中推行的“创想孵化”命名为“开放孵化”。它基于如下的几点构思:

1.流程分解:你不需要负责把事情从头做到尾;
2.打破边界:好的项目应该在组织间流动;
3.天下为公:为大家服务的项目应该归于大家;
4.社区导向:弱团队,强社区;
5.资产分割:各类资产分割之后可以重新整合

通过社会化网络,基于分享主义精神,我们可以采取不同于传统组织运作的模式,进行开放的分工、协作,来接力孵化一些想法,让一些有价值的想法获得充分的资源,快速地发展,为人类创造建设性的价值。

流程分解

传统的方式做一件事情,大家需要从头到尾做完。

- 想一个idea
- 基于这个idea构思一个产品/服务
- 想一个品牌名称来推广这个产品/服务
- 招募团队
- 开始运作,放大规模

这些思路放在企业级别来看没有问题。但是放在比企业更微小的层级——例如一个草根性的公益项目,或者业余时间参与的网络公益项目——这些流程就有很多问题。

其一是每个流程带来很多的沟通成本,尤其对于在线运作的项目来说,这种成本极其高昂。

其二是专业技能资源匮乏。不是每个草根都具有多元技能,经验丰富。在社会公益创新领域,有很多热情的青年,他们勇于挑战各类社会问题,敢于提出各类创造性的解决方案。但是,在初心,技能和资源这三者,他们经常缺乏技能和资源,无法将项目从头做到尾。

结果如CAPE的陈露所说的,大量低水平的重复性操作,很多热血青年浪费很多时间。

开放孵化模式让人们可以参与各个流程,每个构想从创意到运作,期间的每个进程,都是公开在公共空间,人们根据自己的意愿和技能,参与不同的进程,大家的努力累积起来,推动一个项目的成长。

打破边界

组织/机构应当打破既有边界,为个人创造Pull的平台。项目应当具有自己的生命,也可以在不同组织/机构之间自由流动,吸取不同阶段的成长所需要的养分。

The Power of Pull这本书谈了传统形态的机构组织该如何因应变化趋势。过往金字塔模式的管理模式和运作模式,不能够为机构内最有创造力的人们提供尽情施展才华的机会。机构/组织应该打破自己的边界,让员工自由接入外部世界,让员工为组织带来更为多元的外界智慧。组织/机构成为支持个人尽兴Pull的支持者。

对于开放孵化来说,每个创想可能经过多轮孵化,可能某轮孵化甚至由多个机构来共同执行。这样的目的是,每个创想在不同的发展阶段,都能得到相应的机构的支持,从持续快递地发展。如果项目已经发展到足够好,自身的机能建设成熟完善了,可以结束孵化阶段,独立运作。

只要建立了独立域名,拥有独立团队,就可以算是独立项目。即使在孵化过程中,被孵化机构,和提供孵化支持的机构,都是平等的。

天下为公

2012年我在做WEE开放课程时提出一个分享层次金字塔的理论:将分享划分为“传递/注意力层次”,“展示/情境层次”,“开放/所有权层次”三种类型。

对于开放孵化来说,谁拥有某个由创想成长起来的项目呢?所有人一起拥有这个项目,是一个叫做“我们”的这样一个集体,代表着需要这个项目的人,来拥有这个项目。

社区导向

传统的机构组织是很强势的,消费者处于弱势。即使如TEDx这样,母体TED依然是非常强势的。开放孵化项目则是弱团队、强社区的模式。

开放孵化的项目,他们的发展目标是服务于社区的。而不是从这个社区中成长状大,用社区来为团队自身谋求商业利益。

可以参照的模式就是开源软件的运作模式,最初的软件编写者,把软件开源之后,后来的参与者不断改进开源软件,最后每一次改进,都为软件以及整个社区创造价值。并没有谁去拥有某个开源软件。

参与开放孵化项目运作的,以及参与开源软件社区的,都是志愿者。大家都是为这个社区服务的志愿者。

资产分割

我注意到在社会公益创新领域,有很多闲置的品牌资产和技术资产,值得重新整合、善用、重用。有许多好的项目,发展一段时间,积累了品牌效应,但是后续因为各种情况无法继续发展,项目关闭了,品牌域名等无形资产就此消失,无法重用。还有一些项目积累了一些技术资产,后来开发者不愿意继续开发,也不愿意开源,也不愿意让其他人使用。

这让我思考一个大问题:为什么不开放?不分享对于自己来说已经无用的东西?不让这些东西进入公共空间去自由流动,让它们继续创造价值?

专注团队,合理分工

因为大家采用业余时间来参与,为了保证项目的执行力,一个工作团队的核心成员,并且在一定期限内专注于服务一个项目。

开放式成长,类似“云端团队”+“本地团队”的模式。云端团队不是专注在自己从头到尾把一件事情做好,而是专注于设计和规划整个事情如何做,然后做好基础设施之后,开放给本地团队做,减少本地团队的不必要的消耗。

开放协作,平等互助

类似新四年发起V女生,我组织EduNext教育前瞻征文这样,多个社区可以一起来参与。每个孵化独立出来的项目,和新四年都是平等的,因为通过孵化过程,或者合作过程,大家建立了一个信任关系,从而组织的边界变的模糊,更容易开展基于社会化的协作。

这样,工作团队就有很多的工作伙伴,不是觉得孤单的。不同工作团队的志愿者,也可以自由流动在不同项目上。

上述这些构思如何在具体实施中落实呢?这里就涉及到社区治理议题。下面我以一份开放信为例来说明开放孵化过程中的社区治理。

背景

R计划是我在运作新四年项目时提出构思的一个开放行动倡议。它提出之后,新四年项目自己践行了一次,然后我们就暂时搁浅在那里。

N君了解到R计划之后,来信和新四年联络,期望就R计划进行合作。那时N君在运作W项目。

于是我提出让R计划结束在新四年的第一轮孵化,进入W项目进行第二轮孵化。N君欣然应允,并为R计划注册了独立域名和各类社会化媒体帐号,开始组织团队,具体实施R计划。

W项目实际上就是作为一个短期孵化器项目设计出来的。参与W项目的成员按照不同项目组来运作。R计划被分配给F君和X君,他们组成R计划工作团队。大家开始维护新浪微博帐号,更新豆瓣小站,监测专属标签,和践行R计划的粉丝成员沟通交流。

R计划在一个固定团队的推动下成长很快,然后我们趁热打铁,由新四年出面,联合了其他两家青年传播机构,一起合作了一次R计划主题的线下活动,取得圆满的效果。

来信:R计划由谁来管理?

第二轮孵化下来,F君和X君均表示对R计划有持久的兴趣,F君觉得继续管理社交媒体没有问题,X君也在自己组建团队想建立以R计划为主题的社交网站。但大家都觉得接下来如何组建一个更多人参与的项目团队是很必要的,当然这件事也面临一些问题与困惑。

N君在此时来信询问如下的详情:

1.R计划的品牌所有权与使用权:

R计划的概念由新四年提出,所有权应该是属于新四年。而R计划在W项目孵化过,W项目曾拥有R计划的使用权。但接下例如F君和X君可能想以更为独立的方式参与,他们如何使用R计划的品牌呢?

2.R计划团队的决策权限:

如果成立一个较为正式的项目团队,他们的决策权限在什么位置,需要接受新四年的领导吗?还是一种非正式的关系?

3.R计划团队内部的领导权:

由谁来发起新的团队呢?之前F君和X君其实在R计划的工作过程中,许多想法也并不相同,但当时因为该项目属于W项目,由N君来协调。如果更为独立地运作,该项目授予谁来管理?

回复:建立社区治理机制

我的回复是建议项目董事会形式的社区治理机制。

我们来为R计划进行治理机构的工作,设立一个项目董事会,把项目工作团队和项目董事会区分开。项目董事会代表整个社区,拥有这个项目的品牌以及管理权。项目工作团队由项目董事会任命,负责项目日常管理事务,作出决策和计划,并具体实施。

1.初始项目董事会的人选

可以由新四年,W项目,以及友情机构三个机构各派出一名代表来组成一个三人的项目董事会。未来根据项目进展,可以进行董事会换届,可以扩展人员规模,项目管理团队的出色贡献者也可以加入这个项目董事会。

2.项目管理团队的权限

董事会可以任命一名项目管理团队的负责人,由这名负责人来组建工作团队。这名负责人向董事会报告,负责把项目按照既定的远景,持续发展,服务社区。除了不能把项目私有化成自己的项目,或者做出违背项目远景的,改变大方向之外。项目管理团队可以自己处理任何具体事情。

负责人可以任期为期一年,任期满了之后可以续任,也可以辞任。辞任之后,可以加入顾问委员会。

3. 董事会和管理团队的沟通

日常董事会成员可以担任顾问的角色,观察项目进展,为项目提供建议和意见。正式报告流程,可以由管理团队每半年提供一个项目报告,由董事会审阅。每年度,董事会对项目负责人的工作进行审阅。

4. 项目负责人的任命

项目负责人最好从社区中产生,自己是践行者,并且对创想高度热情。然后,需要有足够的时间资源,至少在未来一年,将自己的精力投入在上面。最后,负责人还必须拥有符合该阶段项目成长所需要的技能。

热情、时间、技能,三者缺一都可能导致负责人不能胜任推动项目成长的使命。

如果有多名潜在的项目负责人的人选,每名候选人可以提出一份自己的行动计划,让项目董事会来审阅。项目董事会根据候选人的资格(热情、时间、技能)以及具体的行动计划,来决定,哪一位候选人更合适,即高度理解项目远景,又符合项目当前阶段的发展状态。

上述建议后来并没有实施。W项目自身收缩发展计划,F君因为开始了自己的新项目,无暇顾及R计划。X君则受R计划的启发开始创立一个独立的项目Z网站。

因为X君的Z网站是从R计划的创意发展而来,简单来说,就是用一个APP来帮助践行R计划的人们更好地记录和分享。考虑到创意和品牌的问题,X君和N君来信询问我的意见。

来信

N君,

还记得我当初的约定嘛?

本以为3月就可以把这个网站搞定,但是这真是个技术活,为了体验可以更好,设计一改再改,改设计这个是不可能停止的工程啊。

言归正传,我们自己组的团队的人预计在5月中旬就可以将这个网站上线。而我也询问过一些相关的程序。为了让这个项目更有保障,要做一些备案工作,需要一个月左右的时间。为了让这个网站能保证在5月中旬上线。近期就要开始准备去备案买空间。

但在这些动作之前,必须先征得新四年还有你这方面的同意和建议,毕竟项目的想法是不来源于我。

同意是指同意我们这个网站为该项目服务,并可能以后都用这个微博来当做该网站的官博。还有就是R计划的践行模式将改变为在Z网站上记录分享。

该网站在前期都没打算说可以有什么营利的,我想测试一下这个市场是否真的可行,再会去考虑营利什么的。现在想的都是提高网站体验,帮助更多人做自己想做的事情。

PS:关于网站的命名,我觉得还是Z行动会比较容易记住和理解,所以我们团队可能会将这网站命名为Z行动而不是R计划,而且R计划也可能会有一些版权问题。

X君

回复:化竞争为合作

我的回复如下:

—————————-

X君,

你们决定把基于R计划的灵感来开发一个独立app网站,这个很好啊,我们大力支持。

因为你们已经使用了一个独立的新的品牌名称:

Z行动。

所以,你们的这个新项目已经和R计划,W项目,以及新四年没有关系。

我觉得可以同时保留R计划和Z行动两个项目,保留R计划作为一个项目的独立性,它有自己的微博帐号,自己的网站(只是简单的公告页面和blog信息),自己的团队。

Z行动可以使用自己的独立的微博帐号,网站等等。

两个团队/项目不是竞争关系,而是合作关系。

早先我们开始玩R计划时,曾经在一个叫做M的社交日记网站上进行践行纪录,效果还不错,我后来也请求它们的开发团队开发一个R计划的标签页面,用来聚合在M站上玩R计划的朋友和内容。实际上,这个网站是2人团队的作品,后来其中一名开发者放弃了这个项目,现在维护添加功能都相当困难。

R计划的团队,今后会鼓励大家去尝试各类的工具来进行践行纪录,例如M网站,自己的blog,以及你们开发的Z行动网站。如果你们的网站开发的好,用户自然会使用。

总的来说,我很乐意看到更多更有用的app和点子诞生,从各个角度帮助新四年人群以及更多的青年朋友。

提出保留两个项目的构思,重要的原因在于:运作一个社会化媒体传播活动(目前的R计划的形态),和一个social app网站(将来的Z行动网站),两个方面的具体操作和挑战有很大的不同。

如果我们幸运,Z行动网站在未来6个月内获得快速的成长,并且很好地履行了帮助人们执行尝试R计划的构想,那么我们可以在未来考虑关闭掉R计划项目。

此外,新四年研究院下一阶段的计划是研究开发一系列的类似R计划的创意构想,做成一个开放“行动”广场。我们说的“开发”,并不是说开发一个具体的网站app出来,而是根据一些具体情境,设计规划出一个一个的行动方案,每个行动方案配备一份行动说明书,让每个新四年人群阅读了这份说明书之后,就可以自己采取行动。这些行动方案,未来都可以开发出一个一个的app。

你们尝试Z行动网站的开发和实践,对于新四年下一步的这个计划也有很大的帮助,未来你们的开发团队成熟之后,可以帮助我们来开发更多的app。

p.s. 本文是《混合媒体年代的青年社区》系列之一。

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